Entretiens d’évaluation: remettez en cause les règles du jeu, mais pas le jeu en soi


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06.11.2015

ENTRETIENS D'ÉVALUATION (SECUREX) = Au cours de ces derniers jours (Vtm Nieuws:  1 entreprise sur 3 supprime l’évaluation annuelle), l’agitation a à nouveau été grande au sujet de l’utilité ou de l’absurdité des entretiens d’évaluation ou de fonctionnement annuels. Les organisations procèdent généralement à ces entretiens parce que « c’est prévu ainsi et que cela a été fixé par toutes sortes de règles et de procédures formelles ». Régulièrement, la question ressurgit comme de tradition – principalement au sein de la direction – de savoir si tout ce remue-ménage a encore un sens. Les dirigeants ne le font pas volontiers, les travailleurs le voient souvent comme un numéro obligatoire, et cela coûte en outre un paquet d’argent aux entreprises.

La question est de savoir ce qui, précisément, est remis en cause ? Il n’existe actuellement que peu de documents scientifiques prouvant incontestablement que les entretiens d’évaluation sont un plus pour la performance, sans parler du résultat net (la bottom-line) d’une organisation. Cela suffit-il pour conclure que les évaluations « en soi » ne contribuent rien ou devrions-nous plutôt nous focaliser sur le processus et les procédures qui vont de pair ? Et quelle serait alors l’alternative ? Frederik Anseel (Université de Gand) avance la thèse suivante : « Le processus d’évaluation est un système atroce dans la plupart des organisations, mais dans 90 % des cas, il n’y a tout simplement pas de meilleure alternative ».

D’un point de vue factuel, l’approche scientifique ne représente que l’un des quatre angles de la gestion fondée sur les faits. D’autres angles sont notamment l’expérience des opérateurs de terrain. Quittons à présent le rôle de scientifique et basons-nous sur notre propre expérience en tant que dirigeant qui, au fil des ans, a travaillé à la fois avec des équipes faiblement et hautement qualifiées, à différents niveaux d’ancienneté.

Nous ne pouvons nous défaire de l’idée que les gens ont régulièrement besoin de feedback à la fois informel et formel. Un feedback qui se rapporte à la fois sur des généralités (production, chiffre d’affaires, coûts) et un feedback qui porte sur la propre contribution. Nous demeurons persuadés – toujours sur la base de cette expérience propre – qu’œuvrer à l’implication et à l’engagement s’accompagne toujours d’un feedback régulier, honnête, équilibré et transparent qui met l’accent sur l’avenir plutôt que le passé. Ne jetons pas le bébé avec l’eau du bain ! Mais si une organisation ne procède qu’une fois par an à un entretien d’évaluation et qu’elle le limite à un moment où la performance d’une personne est comparée à un profil de compétence lié à la fonction, il vaudrait probablement mieux arrêter. C’est d’autant plus vrai si des éléments de récompense y sont liés. Les entretiens dégénèrent alors souvent en un genre de « dialogue armé », au cours duquel le dirigeant se focalise principalement sur les manquements du travailleur dans les prestations de celui-ci au cours de l’année écoulée, tandis que le collaborateur met tout en œuvre pour embellir ses réalisations…
(Source: www.securex.be)